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中联重科发H股海外扩张还能撞大运吗

发布时间:2021-01-08 01:54:29 阅读: 来源:架子管厂家

获得国际资本如此热捧的并购常胜将军,具备再次“撞大运”的能力吗?

在风险中开创未来

中联重科副总裁兼总法律顾问孙昌军,今年6月刚刚出版了《现代企业法律风险防范指导》。他说,在不到20年的时间里,能够以百分之百的并购成功率超速是不能以“撞大运”来解说的。

孙昌军说,中联重科有强大的内控系统。并购的一次次成功,证明了中联重科风险管控系统的合理与高效。

对于企业来讲,风险与生俱来、相生相伴。他认为,风险意识越强的企业越有竞争力。而中联重科,就是那种在创立之初就有着强烈风险意识,并在应对风险的过程中发现了机遇,练就了驾驭风险能力的超越者。

1992年,现在的公司董事长、当时的长沙建设机械研究院副院长詹纯新,带领八名科技人员,借款50万元,开始从事工程机械设备的研发制造;1996年为适应现代化企业发展需要,开始股份制改造,2000年正式在深交所挂牌上市。

据介绍,詹纯新爱看书,相信学习其他企业运作的成功经验与教训,有利于不断强化企业的风险意识,锻造自省能力与自我修缮能力。每年他都给中高级以上的管理人员推荐20本左右与管理运作相关的书,并要求他们结合中联实际写读书笔记。这是一份必修式的家庭作业,“詹老师”会定期收取、检查批阅。

他们越来越强烈地认识到风险与机遇是一对奇妙的孪生兄弟,只有能及时看到隐藏着的风险点,并有相关的管控机制,才能一步步走向成功。在他们看来,法律风险是不能碰触的红线;市场风险却是典型的两面派,在有准备的企业眼中,危机与风险可能恰好是一种难得的良机。孙昌军说,企业的并购,就是从被动接受风险带来的后果到主动利用风险去创造价值,从风险中捕捉机会、开拓未来。

孙昌军说,中联重科的管理团队,是以公司利益为导向,每个层面的管理者,既是这方面的知识与技能专家,同时又是这方面的风险管控专家。他本人原是湖南大学法学院的副院长、法学博士。

中联重科创立后不久,就开始导入全员风险意识,并着力构建风险管控体系,培植适合企业发展的风险文化。

2005年,孙昌军加盟中联重科任总法律顾问,中联重科成为湖南最先设立企业总法律顾问制的省属企业。

2005年和2008年,为了适应发展中的风险防患需求,中联重科进行了两次大的管理流程变更。

对于企业来说,市场和法律风险纠结其中,伴随着一系列复杂的企业经营行为发生,需要系统性的体系来应对这样一个系统性的风险。如果能够让风险防患成为每个员工的思维定式与作为,企业的风险管控体系就能够根据市场、环境、规模等相关因素的变化高效运行,匹配企业在不同发展阶段的需求。

在多年风险控制的摸索过程中,中联建立了“点、线、面”三位一体的风险控制体系。点,指危害企业的风险所在;线,指风险控制流程;面,指风险控制协同机制。从企业战略管理到信息流程管理、甚至于公共关系及与媒体沟通等各环节,风险管控体系纵横延伸,构建起评估、识别、控制、信息与沟通、监控与化解的系统风险管控流程。

据介绍,中联重科有150人左右的专职风险管控人员。为了防患商业贿赂等法律风险,中联重科有“不许与业务单位工作人员打牌”的具体细则。员工与企业是价值共同体,这样的防患措施,既保护了企业也保护了员工。

詹纯新说,企业的风险控制目标,是在法律风险可承受的范围之内,实现风险程度和风险控制成本最小化,谋求企业利益最大化。

屡试不爽的中联并购法则

对于并购,企业界的共识是:它是一把双刃剑,既能带来丰厚的利益,也能带来灭顶之灾。

中联重科的并购,是从海外开始的。

2001年,中联以1000万元人民币收购了英国保路捷公司(Pow erm oleL td.)。保路捷是一家日资控股的百年老店,拥有独特的技术、品牌和营销网络,由于日本经济衰退而濒临破产。并购后的保路捷生产重心将移到长沙,只在英国保留了研发中心和营销总部。从目前的情况来看,虽然这次并购的主要成果获取了世界领先的非开挖技术、储备了人才,却没有使产能与收益得到显著的增长。但有人认为,这项符合未来城市发展需求的超前技术,潜在价值得到充分展现的时机已为时不久了。

2003—2008年,中联重科共进行了九次大的成功收购,使中联重科得到超乎寻常的发展。

2008年,中联通过收购全球第三 大 混 凝 土 机 械 制 造 商 意 大 利 的C IF A,成为这一领域里的全球老大。

事实上,中联并不是第一个与C IFA洽谈收购的中国公司,也不是出价最高的。CIFA卖方与原管理团队对中联文化的认可,是其中一个几乎是决定性的因素。他们在众多的买主中看上了中联重科,认为中联重科的文化能够与CIFA融会贯通,相信中联重科能引领他们达成心愿。

据相关统计,最终能够产生协同正效应的并购案,不到30%。中联重科是怎样做到次次成功的呢?

詹纯新说,他们并购的制胜法宝之 一 , 就 是 一 直 奉 行 的 “ 六 不 原则”:不符合企业发展战略的不碰;行业前景不行的不碰;基本状况不好的、摊子太烂的不碰;管理团队不好的不碰。国内并购,以这四条为主,海外并购,另加两条:不是同类型的不碰,不符合国家利益的不碰(也包括企业所在地国家的利益)。这些原则同为必要性原则,缺其一条就可一票否决。

他们偏向于整体收购,将技术、人才、市场一并纳入囊中。詹纯新认为,原管理团队与员工的关系千丝万缕,对员工的影响力难以预测。如果搞接管模式,派管理团队进驻,有可能形成上下异心、相互斗争的不利局面。

中联重科因此特别重视对目标企业管理团队的分析评价。如果目标企业有一个符合评判标准的好管理团队,就只需要在了解团队成员们个人能力的基础上进行调整,将人才安置到有利于激发其潜能的适当岗位上。双方的融合因此更加顺利、高效。

另外一个一定要把持的操守,就是无论是在并购谈判中,还是在其后的整合中,一定要给被收购企业足够的尊重,尊重他们的企业文化,尊重他们的每个人。詹纯新说,刚开始接洽的被收购企业,不管是负责人来了,还是员工来了,他一定会起身热情招呼,这样的客套,是尊重对方的一种必要姿态。

而且,对对方的尊重还不能停留在表面。要真正站在对方企业与员工的角度,提出合情合理、能够使双方都能有利可图的收购方案。2003年,中联重科第一次收购浦沅的方案遭遇对方反对后,作了认真的反思,认为只考虑自身利益是不合理的。因此,在收购湖南机床厂时,中联出台了整体收购方案,一举成功。随后,再将经验应用于浦沅以及随后的一系列项目,最终都获得了成功。

在收购CIFA以及与之融合的过程中,中联重科基本上也是运用这套经验,只是聘请了懂得国际商业惯例的人与专业中介公司共同操作。

在双方的融合阶段,詹纯新十分推崇缔结共同愿景的重要性。詹纯新说,没有共同愿景的企业,员工很容易只考虑眼前利益,公司决策也容易偏失于短期行为;在并购之中,如果没有被并购企业的管理团队与员工认可的共同愿景,很难顺利融合。

当然,愿景目标必然在企业的发展中逐步高远起来。

当初收购浦沅的时候,他对全体员工讲了一番话,主要就是告诉当时心神不宁的员工们,中联收购浦沅,不是想要吃掉它,而是与他们共同创造未来,成为一个强大的中国工程机械企业。

收购CIFA后,詹纯新又和意大利的员工一起明确了新的愿景:“现在的公司,不是中国的公司,也不是意大利的公司,我们要使它成为一个全球化的跨国公司,一个全球混凝土机械制造业的领导者公司。中联跨国公司的员工,将与中联重科一道,共同缔造全球工程机械业大公司,目标前五强。”

詹纯新说,跨国并购一定要有全球胸怀,在人才的任用上,也要有全球眼光,要淡化国别概念,尚贤任能。这样,才能根据双方的技术、市场、人才、资源等优势合理调配,谋求利益的最大化。这就要在并购前对目标企业进行深入的调查和分析,充分了解企业管理制度的优势和劣势以及双方制度上的兼容性。要加强并购后双方的制度协作与整合,在考虑双方兼容性的前提下,汲取双方管理制度的优势,合成并购后企业的新制度,形成管理上的协同效应与共同的价值观。

贯通中西的“中联重科国际话”

根据中联重科对于国际化追求的表述,他们认为日益壮大的中国工程机械制造商,只有拥有了在全球配置资源的能力,才能运用地域经济发展的不均衡所造就的机遇,在满足不同市场需求的同时,保持高速发展的势头。

詹纯新曾说,无论是企业管理,还是人际沟通,中外有差别但不存在无法逾越的鸿沟。“到什么山上唱什么歌”,关键就是我们中国企业在国际化运作时,要懂得站在对方的立场思考问题,要讲“国际话”、按国际通行规则运作,还要对所在国、所在地的经济与社会发展作出应有的贡献,以稳固地位、获得有利的生存与发展环境。

孙昌军说,中联重科的重大项目,首先要经过风险管控体系的层层筛选。通过了所有关卡的项目,在启动之前都定下了一个近乎完美的包含风险管控的操作预案。而詹纯新所说的并购六项原则,就是中联重科防患并购风险的必须坚守的底线。

孙昌军展示了一些收购CIFA前的风险预评估资料。对照后来在实际操作的过程发生的事,仿佛先前的这些资料是一个剧本,操作的过程只是一场演练。

这也许是在说明:人类的经济活动与相关行为,在大多数的情况下,是能够按相应的惯性运行的;人际间的沟通,也有着某些一致性的表达方式。能够贯通中西的“国际话”,就是找出了符合这一经济活动成功需求的方式与方法,找到了双方都能理解的表达方式。

那么,对于能够瞻前顾后、缜密筹划、精确行动的个人或团队来讲,就真的可以做到“一切尽在掌握中”了?

中联重科开始海外探路时,将澳大利亚作为试点区。2008年,詹纯新就曾在澳大利亚接受经济参考报记者采访时称:海外拓展的模式已基本定型,将根据海外不同经济区域的不同情况,伺机有序推进。

孙昌军说,中联重科从来都是谋定而动的。

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